詹益旺 广州杰赛科技股份有限公司

【摘要】本文分析了传统WAPI项目进度管理方法存在的问题，提出制约因素法、关键链理论在WAPI项目进度管理中的运用的思路。

【关键词】 WAPI项目 制约法 关键链 缓冲共享

前言

移动互联时代已经到来！随着移动终端功能的不断强大、应用内容的不断丰富，普通大众随时随地享受掌上、高速宽带业务已经成为现实。无线城市就是通过建立覆盖整个城市的无线网络，以实现随时随地提供无线宽带互联网服务。全国正在掀起无线城市的建设高潮，采用“3G＋WAPI”技术建设无线城市已经成为广泛共识。

WAPI项目传统的进度管理中存在做计划时拼命留安全裕量、实施时不到最后时刻完不成、控制不及时等问题。为了提升WAPI项目进度管理效率，加快无线城市建设的进度，有必要将先进的项目管理方法运用于WAPI项目中。

传统的WAPI项目进度管理方法

活动工期

传统的WAPI项目的活动工期估算的方法采用类比估算和专家判断两种方法相结合。先确定各类活动的标准工时，然后根据工作量进行估算，同时考虑储备时间（安全时间）。

⒈根据历史同类项目的经验确定标准工时

工期估算的第一步就是将项目工作分解结构的每个活动与根据历史同类项目的经验建立起来的“工期定额标准”库进行比对，找出最接近的活动，确定该活动的标准工时。

⒉组织专家对标准工时进行再确认

由于类比确定标准工时的方法与工程实际不一定能完全吻合，所以需要组织专家对它们进行评审判断，经过专家确认过的标准工时我们又称为定额工时。

我们将第i项活动的定额工时表示为：tsi。

假设第i项活动的工程量为di，则第i项活动的基准工期tji=tsi*di。

⒊安全时间的考虑

由于技术、人员及客观环境的不确定性，项目组在估算单个活动的工期时通常会在基准工期的基础上加上一个安全时间量（称“安全时间”），我们称为安全因子α。

传统的“安全时间”一般按单项活动基准工期的50%考虑，即αi＝tji*50%。

考虑了安全时间后的第i项活动工期的计算公式修正为：

ti=tji＋αi=(1＋0.5)*tji=1.5*tsi*di。

工期用T表示。

则，
 

进度计划

传统的WAPI项目进度管理以关键线路法（Critical Path Method,CPM）为主导思想，关键路线法是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。它存在以下三个缺陷的：

⒈它的局部最优思想认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目，在这种思想指导下,项目执行者往往缺乏全局的观念。

⒉它只是考虑各工作在逻辑上的可行性，其基础是所有工作的资源是充足的，各活动都是能按期完成的，并没有考虑资源是否真正能得到保证，一旦资源冲突存在,根据CPM技术计划出的关键路径就失去存在价值。

⒊由于不确定性因素的影响，活动执行者为确保活动如期(或提前)完工，一般做出了最悲观的时间估计，不确定性因素越多，活动执行者要求的时间越长（学生综合症与帕金森定律）。

进度控制

WAPI项目的进度控制一般采用如下流程：

⒈利用项目管理的理论和技术（主要指网络计划技术）及项目管理的经验制定出项目进度计划。

⒉组织项目组进行项目的实施。

⒊按项目进度计划中关键节点进行检查，将检查的结果（项目实际进展情况）与计划进行比对，判断是否发生延迟。

⒋如果发生的延迟在安全时间范围之内，则对发生延迟的原因进行分析，制定整改及预防措施，修改进度计划，继续项目的实施；如果发生的延迟超出了安全时间的范围，或者是非常重大的延迟，则需调整方案同时变更计划。

⒌如果有修改计划或变更计划的，按新计划到了下一个节点再进行检查、对比和判断，形成一个动态的、闭环的循环。

进度控制的流程图如图2－1所示。

图2－1 进度控制的流程图

关键链理论在WAPI项目进度管理中的运用

工期估算模型的优化

⒈将各活动的“安全时间”从活动的总时间中剔除

如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务，这是关键链法（Critical chain method）所采用的一种思路。

根据关键链法的思想，模型优化的第一步工作是将各项活动的安全因子从各项活动中提取出来，放到计划的最后作为计划缓冲区统一考虑，如图3－1。

图3－1 安全时间挪到最后的示意图

其数学表达式为：

⒉加入概率因子β

根据5.1.2节的分析，加入概率因子后的项目工期表达式为：

缓冲共享池的估算

对于单个的活动而言，留50%的安全裕量是合理的。但是，对于整个项目而言，并不是每个活动都会延迟。因此，如果采用整个项目的安全裕量等于每个活动的安全裕量直接相加的方法来计算整个项目的安全裕量是不恰当的。

将所有的“安全时间”统一挪到最后建立“安全时间池”，在“安全时间池”里的所有“安全时间”资源是可以共享的。那这个“安全时间池”应该取多大呢？姑且认为应该乘以一个因子β，这个因子β应该怎么取值要通过一些数学分析取定。

聚合风险原理

中心极限理论（central limits theorem）指出，如果许多概率分布被汇总，则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。公式表达如下：

n个具有相同偏差V的独立变量，其汇总偏差VΣ为：

VΣ＝n*V

σ表示标准差，则σ2＝V。因此，标准差总计σΣ为：

σΣ＝(n)1/2*σ

显然：σΣ< n*σ

按照聚合风险原理，单个独立的活动的“安全时间”被移出到整个项目来，聚合后总的“安全时间”要小于独立活动的“安全时间”的总和。

缓冲共享池尺寸的取定

假定第i项工作的“安全时间”表示为 ，“安全时间池”的大小即为缓冲共享池尺寸。目前缓冲共享池尺寸的取定有两种方法：

1、高德法特建议的经验法则，即保留50%的项目总体缓冲，其表达式为：

2、标准方差法，其表达式为：

推荐采用标准方差法来估算缓冲共享池的尺寸，即就是“安全时间”共享后应该留出的总的“安全时间”的大小。

β值的取定
根据β的定义， 可以得出：
 

上式是在前期没有基础数据为依据的情况下，确定初步取值的一种数学计算方法。实际上由于各活动的进度会不会发生延迟以及延迟多长时间是个概率问题，因此β实际上是个统计数值，其取值最科学的方法是采用对海量的同类项目数据进行分析而得出。

进度制约因素分析方法

制约法（TOC，theory of constraints）分析和突破项目进度制约因素通常按以下的步骤：

⒈将可能制约项目进度的各种因素找出来。

⒉对这些制约因素进行分析，找出关键制约因素，挖掘其潜能。

⒊调用其它非关键路径上的资源，用来解决这些制约因素。

⒋是否能增加资源。

突破进度制约因素约束的方法一般有两种：克服和妥协。克服包括提高资源使用效率和增加资源；妥协也就是延期工期。

某项目的网络计划图如图3－2所示，该图是按各活动的持续时间和纯粹逻辑关系绘制，由图中可以得出该项目的关键路径是：A→E→G，项目的工期为12天。

图3－2 某项目的网络计划图

实际，活动C和活动D使用的测试工具是相同的，而且项目组就只有一套。因此，事实上活动C和活动D是不能同时进行，测试工具就是影响项目进度的关键因素。为了解决这个冲突是增加一套测试工具，在资源受到限制不可能增加测试工具的时候就只能将活动C和活动D串行进行。由于测试工具是不可能增加的，因此该项目的网络计划应该进行修正，关键路径应修改为：A→D→C→G，项目的工期为13天。修正后的网络计划图如图3－3所示。

图3－3 修正后某项目的网络计划图

进度控制

为了解决由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题，就必须加强对项目进度的控制。

WAPI项目进度控制是基于关键链管理的进度控制，在关键链项目管理（CCPM）中进度管理的核心是缓冲（安全时间池）的管理。因此，WAPI项目进度控制的总体思路是：在传统控制方法的基础上重点抓对缓冲的管理。

WAPI项目的缓冲管理采用的方法是：将关键链上的任务完成情况和缓冲区占用情况分别分成三档，在管理过程中根据任务完成情况和缓冲区占用情况分别针对性的采取不同的管理措施，如图3－4所示。

图3－4 缓冲管理措施示意图

启示

不给工作留富裕时间

没有了富裕时间，项目组在实施每项工作时就只能全力以赴了。把弦绷紧了，消除了惰性，效率也跟着提高了，以前很多被浪费掉的时间现在被工作填满了，进度自然也就快起来了。
β的取值趋于某个数值

我们发现将所有工作的“安全时间”统一挪到后面统一考虑后，每次实际被“用掉”的量是有一定规律的，通过对已经完成的7个项目的分析，我们发现β的取值一般是在0.3～0.5之间。如果经过对足够多的项目的分析，我们认为β的取值应该趋于某个数值。

计划要考虑资源约束

计划如果只考虑逻辑关系不考虑资源的约束，最终是无法执行的。对于制约因素的突破是一个不断循环的过程。为了得到更高的管控效率就必须不断的对项目计划进行“再优化”，计划越细致、管控越精确，效率就会越高。

建立风险控制机制

为了降低由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题，应该建立相应的风险控制机制，包括：进度预控制和赶工机制。

激励非常重要

为了配合“没有时间裕量”的工作能顺利完成，项目组每个成员的积极性非常重要。首先要非常清晰的界定每个岗位的职责，然后要有公正的激励措施，最后还要有强有力的执行力。

参考文献

[1] 哈罗德•科兹纳著，杨爱华等译，项目管理（计划、进度和控制的系统方法），电子工业出版社，2006年

[2] 马国丰等著，项目进度的制约因素管理，清华大学出版社，2007年

[3] 杰弗里 K.宾图著，鲁耀斌等译，项目管理，机械工业出版社，2007年

[4] Eliyahu Goldratt,Critical Chain,North River Press,1997

作者简介：

詹益旺：北京邮电大学工程硕士，现任广州杰赛科技股份有限公司拓展部总经理。主要从事移动通信网络规划、设计及优化，移动通信市场研究和科研项目开发管理等工作。作为项目主要成员承担了国家发改委高技术产业化项目“基于WAPI标准的无线局域网（WLAN）产品产业化”。